في كثير من الأحيان، يبدأ التوظيف داخل المؤسسات بسؤال يبدو بسيطًا: “من هو أفضل مرشح لهذه الوظيفة؟”
تبدأ عملية البحث، وتُراجع السير الذاتية، وتُجرى المقابلات، ثم ينتهي الأمر باختيار المرشح الذي يبدو الأكثر خبرة أو الأكثر إقناعًا خلال المقابلة.
وبالنسبة للكثيرين، يُنظر إلى هذه النتيجة على أنها قرار ناجح؛ فالمؤهلات متوافرة، والخبرة تبدو مناسبة، والانطباع الأول كان إيجابيًا.
لكن الواقع لا يكون دائمًا بهذه البساطة.
فكم من مرشح بدا مثاليًا على الورق، ثم لم يحقق النتائج المتوقعة بعد انضمامه؟ وكم من مؤسسة اكتشفت بعد أشهر من التعيين أن المشكلة لم تكن في كفاءة الشخص، بل في عدم التوافق بين أسلوبه وطبيعة الدور، أو بين طريقة قيادته وثقافة المؤسسة، أو بين خبراته السابقة ومتطلبات المرحلة التي تمر بها المنظمة؟
وهنا تحديدًا تكمن إحدى أكثر المفاهيم أهمية في التوظيف؛ فنجاح التعيين لا يعتمد فقط على العثور على شخص يمتلك الخبرة المناسبة، بل على اختيار الشخص القادر على النجاح في البيئة التي سينتقل إليها.
ولعل هذه الفجوة بين “المرشح المؤهل” و”المرشح الملائم” أصبحت أكثر وضوحًا اليوم من أي وقت مضى. فالتغيرات المتسارعة في التكنولوجيا، والتحولات التي تشهدها بيئة العمل، وظهور متطلبات جديدة للقيادة والعمل، أعادت تشكيل المعايير التي تعتمد عليها المؤسسات في تقييم واختيار الكفاءات.
وفي ظل هذه المتغيرات، لم يعد التحدي الحقيقي يتمثل في العثور على مرشحين للوظائف، بل في القدرة على التمييز بين من يمتلك الخبرة المطلوبة، ومن يمتلك المقومات التي تؤهله للنجاح والتأثير داخل المؤسسة على المدى الطويل.
وتشير العديد من الدراسات العالمية إلى أن المؤسسات تواجه اليوم تحديات متزايدة في استقطاب الكفاءات والاحتفاظ بها، مدفوعة بعوامل متعددة تشمل التحول الرقمي، ونقص المهارات في العديد من التخصصات، وتغير أولويات القوى العاملة، وظهور متطلبات قيادية جديدة لم تكن مطروحة بنفس الدرجة قبل سنوات قليلة.
ووفقًا لتقرير “مستقبل الوظائف 2025” الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي، يتوقع أصحاب العمل أن 39% من المهارات الأساسية في سوق العمل ستتغير بحلول عام 2030، وهو ما يعكس التسارع في التحول المدفوع بالذكاء الاصطناعي والتعقيد المتزايد الذي تواجهه المؤسسات في استقطاب المواهب والتخطيط للقوى العاملة (المنتدى الاقتصادي العالمي، تقرير مستقبل الوظائف 2025).
وفي المقابل، لم يعد المرشحون ينظرون إلى الوظيفة بالطريقة التقليدية التي اعتادت المؤسسات عليها. فالأجيال الجديدة من القوى العاملة أصبحت أكثر اهتمامًا بجودة بيئة العمل، وفرص التطور المهني، ومرونة العمل، ووضوح الرؤية المؤسسية، وثقافة المنظمة، بقدر اهتمامها بالتعويضات والمزايا المالية.
ومن هنا، أصبح السؤال الذي ينبغي أن تطرحه المؤسسات على نفسها مختلفًا عمّا كان عليه في السابق. فبدلًا من التساؤل: “كيف نجذب المزيد من المتقدمين؟” أصبح السؤال الأهم: “كيف نستقطب الأشخاص القادرين على إحداث الأثر الذي نبحث عنه؟”
ورغم ذلك، لا تزال بعض المؤسسات تتعامل مع التوظيف باعتباره إجراءً تشغيليًا يهدف إلى سد الشواغر الوظيفية، بينما هو في حقيقته أحد أكثر القرارات الاستراتيجية تأثيرًا على مستقبل المؤسسة وأدائها واستدامتها.
ولعل ما شهدته شركة ستاربكس خلال فترة الرئيس التنفيذي السابق لاكسمان ناراسيمهان يقدم مثالًا لافتًا في هذا السياق. فعلى الرغم من خبراته القيادية الواسعة وسجله المهني المتميز، إلا أن العديد من المحللين رأوا أن التحدي لم يكن في كفاءته المهنية بقدر ما كان في مدى توافق أسلوب قيادته مع احتياجات الشركة وطبيعة أعمالها والمرحلة التي كانت تمر بها.
وقد أعادت هذه التجربة التأكيد على حقيقة كثيرًا ما يتم تجاهلها في قرارات التوظيف والاختيار؛ وهي أن النجاح لا يتحقق بالاعتماد على المؤهلات والخبرات وحدها، بل من خلال تحقيق المواءمة بين الشخص والدور الوظيفي، وبين أسلوب القيادة وثقافة المؤسسة، وبين متطلبات المرحلة والقدرات التي يحملها المرشح.
فالتعيين غير المناسب لا يقتصر أثره على تكلفة التوظيف أو الوقت اللازم لإعادة البحث عن بديل، بل قد يمتد ليؤثر على مستويات الإنتاجية، وتجربة العملاء، واندماج الموظفين، وثقة فرق العمل بقياداتها، بل وحتى على قدرة المؤسسة على تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهدافها المستقبلية.
ولهذا، لم يعد النجاح في الوظيفة يُقاس بما يحمله المرشح من شهادات وخبرات فحسب، بل بقدرته على القيادة والتأثير والتكيف والتواصل وبناء العلاقات والتعامل مع التحديات المتغيرة. كما أصبحت عوامل مثل الذكاء العاطفي، والمرونة، والقدرة على التعلم، والانسجام مع ثقافة المؤسسة، عناصر لا تقل أهمية عن الكفاءة الفنية والتخصصية.
ومن واقع الخبرات والمشاريع التي نفذتها إتش آر إنفست مع مؤسسات من قطاعات مختلفة، يتضح أن التحدي الحقيقي في التوظيف لا يكمن غالبًا في قلة المرشحين، بل في القدرة على تحديد الشخص الأكثر ملاءمة للدور ولبيئة العمل. فكلما كان هناك فهم أعمق للثقافة المؤسسية، وطبيعة القيادة، ومتطلبات الوظيفة، زادت فرص اتخاذ قرار توظيف ناجح ومستدام. ومن خلال التخطيط الاستراتيجي للاحتياجات الوظيفية، وأطر التوظيف المبنية على الكفاءات، والتقييمات السلوكية والقيادية، ومنهجيات الاختيار العلمية ، تستطيع المؤسسات اتخاذ قرارات توظيف أكثر دقة وموضوعية، بما يسهم في رفع جودة التعيينات وتقليل المخاطر المرتبطة بعدم التوافق بين المرشح ومتطلبات الوظيفة.
وفي نهاية المطاف، لا تحتاج المؤسسات اليوم إلى المزيد من المرشحين، بل إلى الأشخاص القادرين على إحداث القيمة المضافة وتحقيق الأثر المستدام.
فالسيرة الذاتية تمثل جزءًا من الصورة فقط. فهي تعكس المسار المهني للمرشح، لكنها لا تكفي للحكم على مدى ملاءمته للدور أو قدرته على تحقيق النتائج المتوقعة ضمن بيئة عمل محددة وظروف تشغيلية مختلفة.
وفي بيئة أعمال تتسارع فيها المتغيرات وتتزايد فيها المنافسة على الكفاءات، قد لا يكون الفارق بين مؤسسة وأخرى في قدرتها على جذب المواهب، بل في قدرتها على اختيار الأشخاص الأكثر ملاءمة لأهدافها وثقافتها ومتطلبات المرحلة التي تمر بها.
